在2008年的金融危机之后，中国投资有限公司(以下简称“中投公司”)便开始筹划整合旗下的券商，想要组合出一支国家强队。中投公司旗下的券商，主要分布在其子公司中央汇金投资有限公司(以下简称“中央汇金”)、孙公司中国建银投资有限责任公司(以下简称“建银投资”)的名下，而这些券商有一个统称，那便是“中投系”券商。

当时“中投系”券商初步的整合方案，是建立在中信证券(18.190,0.18,1.00%)行业第一的地位已经稳固，而“中投系”控股的六家核心券商却整体出现竞争力下滑，特别是其中最大的三家券商，银河证券、中金公司和申万证券都未上市的背景之下。

因此，中投公司的领导决心力推体系内的券商整合上市。而“中投系”的三家核心券商，也由此展开了整合平台地位的竞争。后来的银河证券先H股后A股上市，申万证券借了宏源证券的壳，包括中金公司H股上市整合中投证券，都是在当年这个大战略背景下完成的。

只是在具体讨论方案的时候，中投证券因为自身的各项排名都不太好，包括自己领导也不太重视，所以从未被考虑过作为一个整合的平台。同时，中投证券作为“中投系”里的全资券商，操作难度又是最小的。因此其他“中投系”的券商们，基本上都搞过整合中投证券的方案，中投证券也成为了“中投系”券商所共享的“绯闻女友”。

当然，中投证券也是会反抗的。其中最坚决的一次，就是中投证券内部坚决不要跟银河证券在一起。不仅是因为银河证券内部派别太多太乱，而且中投证券和银河证券的收入结构也非常的像。特别是中投证券经纪业务的占比，甚至比银河证券还要高，为免合并后的经纪业务线大裁员，所以无论银河证券怎么向中投证券示爱，都遭到了中投证券的一脸嫌弃。

而当时的中金公司，其作为一种高大上的存在，即便在“中投系”中也被领导们高看一眼。虽然在资产规模、收入和利润上，中金公司都难以跟规模更大的几家券商相比，但领导只要一谈起中金公司，感觉眼神自然就开始发光。

比如当中金公司和中投证券讨论合并估值安排时，中金公司的盈利能力并不如当时的中投证券。(当时计算的合并双方的数据对比虽然我这有，但为防万一就不放上来了，简单说一下：2013年度-2016年上半年的三年一期，中投证券净利润分别是中金的2.0倍、1.1倍、1.9倍和1.4倍，合计净利润是中金的1.6倍。)

但凭借“中投系”领导们对中金公司的关爱，中金公司来谈判的人就可以摆着一副“中金就是比中投证券值钱，中金就是应该估值更高”的态度。

巧的是，当时为此次合并做项目财务顾问的正是银河证券。所以，看到自己当年追不上的女友，竟然一直被高富帅所diss，“备胎”银河自然跟“高富帅”中金，就估值问题吵了无数次。当然，领导最后还是把票投给了中金公司。

当时中投证券的内部，认为中投证券和中金公司之间业务互补，没有潜在的业务冲突，各自的业务可以继续延续下去，整合的难度和震动会比较小。而其最大的私心，在于中投证券的薪酬在行业内是倒着数的，中金公司作为“中投系“旗下薪酬水平最高的存在，却是大家都有目共睹的。

所以，中投证券的领导和各业务线头头们，都有着整合后不仅位子无忧，工资还可以对标上中金的期待。

01

记得我当时写中投证券时，给文章所起的题目是《孟婆汤已醒，车笠再相逢》。今天，正好就再给这一首打油诗续满四句：

孟婆汤已醒，车笠再相逢。雨中念过往，干衣不留情。

2016年2月，就在年后刚开工的那几天，中投证券的内部开始流传要跟中金公司合并的消息。

几个月后，“大嘴”彭博社在2016年7月发出一则简讯：

中金公司与汇金公司旗下中投证券就潜在并购进行商谈。

此时的大部分业内同行，对该消息仍是将信将疑，毕竟没有任何一家国内媒体跟进。

谁成想，对市场消息密切关注的中金公司，随即发布了一条澄清公告：

公司与中投证券就战略合作及业务机会进行探讨，彼等探讨目前处于非常初步的阶段，并未与中投证券达成任何意向或订立任何具约束力的协议。

这才算是把这件事，给大家确认到位。

2016年11月4日的凌晨，时常能从金融机构获得内幕消息的《21世纪经济报道》，代表国内媒体发出这一则简讯：

中金公司与中投证券确有整合计划，且方案已获高层批准。

但此时，因合并而对中金公司、中投证券展开的各种尽职调查，早已开工多日。

当日晚间，早盘在港交所停牌的中金公司，也终于宣布：

公司与主要股东中央汇金订立股权转让协议，将从汇金公司收购中投证券全部股权，交易的对价确定为人民币167亿元。本次交易完成后，中投证券将成为中金公司的全资子公司。

当时，中金公司对此次收购的愿景是这样表示的：

双方整合后，整体规模将显著扩大，主要指标跃升至行业第一梯队。本次交易将帮助公司进一步夯实客户基础，实现对大、中、小型企业及机构、个人客户更为深度的覆盖，构建更为均衡的一、二级市场业务结构，显著增强抵御风险及应对资本市场波动的能力，大幅提升公司的综合竞争实力。将助推公司长远发展，加速实现打造世界级一流投资银行的目标。

提中投证券了吗?其实提不提也没关系了，现在的实际行动才是真正的态度。

中金和中投的这个合并方案，一开始在内部就被称为“AZ方案”。A和Z分别是什么意思呢?大家想想在26个英文字母中，A和Z分别处在什么顺序就明白了。在“AZ方案”一词里，A代表中金公司，Z则代表中投证券。

当时大部分的媒体，还是以通稿的标准对此事进行报道，所说的都是什么中金公司的投行具有优势，中投证券的经纪业务具有优势，两者可以很好的互补。

通稿，毕竟是通稿。拥有屈指可数营业部的中金公司，去合并国内的任何一家大中型券商，媒体都可以这样表达双方的优势，并预测双方可以很好的互补。

而中投的基层员工们，在当时大多数也是抱着一种“随意”的心态，认为这次合并对自己不会有太大变化。也许是“政治任务”领多了，预想这次合并只是在财务上并个表，然后就结束了。

净瞎说，财务并表之后不整理队伍，怎么就能说完成“并表”了呢。中投证券里，只有一小部分保持警觉的老革命同志，对未来表示了迷茫和担忧。

2017年3月21日，中投证券完成股东变更的工商登记手续，正式成为中金公司的全资子公司。

在公开场合中，中金公司对具体的合并推进方式，是这样表示的：

在过渡期间，中金公司将侧重以机构为导向的业务，中投证券将侧重经营以个人为导向的财富管理及零售经纪业务。在过渡期后，两家实体将一致使用中金品牌。

整合计划保持3个原则：维持两家业务营运及员工稳定;企业管治、员工招募与评估以及员工激励采用以市场化为基础的标准;侧重透过利用两家的优势创造增量收益。

真实情况究竟如何，大家可以先来感受一个小故事：

2017年下半年，中投系统组织了一场足球赛，中投证券和中金公司组成联队参赛，并最终获得季军。虽然是季军，在赛后还是举办了庆功宴。就在这个宴会上，中金的领导在致辞时，嘴上说出来的是庆祝AZ公司。如果大家有人在场的话，一定会记得中投证券的领导，在听到此话后脸色变得有多难看。

而合并的具体推进过程，业内的朋友们是这样告诉我的：

2017年7月，中投证券的内审部作为最早被合并的部门，首先并入中金公司。接着便是投行和固收部门，在9月开始并入中金公司。一直到2017年年底，机构销售部门也并入了中金公司。

这些被并过去的中投总部部门的员工，因为要被统一薪酬体系，因此在去中金时，全部要进行面试定级。中投的薪酬水平在业内并不高，特别是跟中金同等职级的进行比较。另外，中投也确实不如中金在市场上表现的优秀，这也是一个事实。

所以，这些被并过去的中投员工，基本上都遭遇了降职级的待遇，而且被降的幅度有点大，以至大部分人都是勉强才能保持原有的薪酬待遇。大多对此待遇不满的中投员工，最终选择了离职。

当然，有些投行和固收部门员工的离职，还有其他两个原因。一是在投行固收未完成合并前，有一段停止工作去梳理项目的空档期，导致投行固收无法开展业务;二是中金的项目标准确实高于中投，因此很多梳理后的项目，无法再继续开展，这也导致一些业务人员的离职。

其实，已经被板上钉钉的部门，还算好的。比如尚未被合并过去的中投资管部，其员工至今仍处于两眼一抹黑的状态中。

目前中投资管和中金资管相对独立，中投的资管业务除了ABS外，剩下的应该跟中金资管做的差不多。当然，除了现在的中投资管，已经变为中金其他业务部门对接瑕疵业务的目标，各种有瑕疵的项目不往中金资管放，全扔给了中投资管。

至于中投资管自己的业务，有位在四大资产管理公司其中一家任职的朋友，送来了助攻：

去年三季度我们一个ppp的非标项目，找中投做资管计划通道业务发放委贷，中投看后表示没有任何问题。我们也比较放心，因为以往也合作过类似的业务，但中金入驻后，中投的项目经理及其领导，随即告知我们得等等，可能做不了了。

说完总部部门，下面再来看一看营业部的情况：

对中投下面的营业部，中金公司在合并前说是要“通过此次收购，凭借中投证券的经纪业务网络，来扩大整体的财富管理业务”。而在实际操作上，则是进行全面的IC改革。

因为中金的财富管理板块，主要是IC服务高净值客户，区别于中投的传统经纪业务，所以要改革中投向中金看齐。虽然改革的初衷是远大的，毕竟向中金看齐就是提高了姿势。但对于中投证券来说，这种一竿子式的跨越，确实步子太大扯着蛋了。

中投之前实行的客户经理制度，说白了就是全日制营销经理，现在统一合并为中金的IC制度，首先在薪资上并没有吸引力(比如在二三线城市三千五左右的月薪，基本没有吸引力)。其次，取消了营业部一般负责人的职务，全部进行业务人员化，抹去了管理人员N多年的贡献，甚至有些在45-50岁又要重新开始做一线小弟。最后，IC考核直接和中金接轨，导致绩效考核指标在有些地区很不切实际，有些中投营业部的朋友们，表示对此感觉几乎百分之九十多无法完成。

以上这三条，导致中投的营业部也出现不少人员离职的现象。某中投营业部的负责人表示：

自己也看不到未来的职业生涯，有几个人能心安。而且在这个行业里，市场已经不是那个市场，业务模式和客户群体都有很大变化，符合中金标准的新人越来越难以招聘。而公司又打着中金股东要求的大旗，开始动绩效分配的蛋糕。

根据了解，目前对总薪酬包还未落地，但从整体上看是下降的。

所以，只通过上面的两种方式，尚凑不够需要牺牲的人数。别急，目前为中投的员工们，还准备了两个主要分流政策：一个是鼓励45岁以上员工内退，二是在总部成立直销团队。

第一条就不多说了，现在的45岁是什么概念呢?恐怕有些45岁的朋友，头发还没18岁的我秃吧。让这些人退休?咱们这行退休工资是个什么水平，想必业内的各位心里都有数吧。

第二条成立直销团队。什么叫直销团队呢?说白一点，就相当于在总部里再设立一个营业部。别管在哪儿设立，营业部就是营业部。所以，虽然已经要求中投证券总部的每个中后台部门，都必须要推荐人过去，但至今仍无一人报名。

无论这个AZ合并，两家当事人在外边吹的如何山响，实际效果恐怕还不如申万和宏源的合并。当时申万宏源(5.000,0.01,0.20%)合并以后，最起码员工的收入都上涨了。即便老宏源的前台业务人员们，大多都因为不适应而跳槽，但合并对中后台员工的安抚，还是很到位的。

当然，也有中金的朋友来留言，其中有一位说：

中投某后台部门副总来我们公司，其专业能力和管理水平让人咂舌，让人一度怀疑中投的水平。

关于这个情况，也有部分中投员工来吐槽，说这次分流出现很多“欺软怕硬”的情况，很多中投的“老同志”是无人敢动的。

还有一位说：

中投的人疯狂跪舔中金啊，遇客户开口闭口我们中金怎样怎样……在外也老遇到客户说，我们跟中金谈过了，然后继续逼问，是中金还是中投。客户说好像是中投。然后我都补一刀，中投人素质太低。

朋友，希望今天的这篇文章，能让你从其他方面看待和理解中投的同行。

总体看来，这次受伤最多的还是中投。毕竟公司被肢解、人员被分流、收入被降低的，都是他们。在中投朋友们的留言中，从字里行间我只看到两种情绪，那就是屈辱和迷茫。

因为中金在方方面面的看不起，而感到屈辱;

因为改革方向的不明确，而对前程感到迷茫。

甚至已没有了气愤，

也许，这就是最令人感到悲伤的地方。

02

昨日的文章发出后，业内的朋友们纷纷在后台发来自己的观点，有站在正方的，也有站在反正的。而其中有些当事人们，站在他们自己的角度上所发表的看法，可以让大家看到此事更清晰的全貌。要说明的是，我并不站正反任何的一方，也希望大家可以理性的看待，去好好体会这个真实的交流过程。

首先关于中投资管部门的，有一个有意思的信息：

中投资管以前有两个部门，自从中金来了后，中金还没说啥，老资管部的某领导，就开始整新资管部的人了，主要手段是：拆团队、降工资，直到把新资管部的人全都赶走。中金是傲，这些老资管的是真的坏，可不一样啊。

我又找人对此事进行证实，得到了这样的回复：

是有两个部门，之前硬是成立了一个独立的资管二部。但后面二部因为一直没项目、没收入，所以就合并了。至于上面所说的，基本上是这个思路，分奖金包的时候倾斜很严重，优质的业务也基本向某领导那边倾斜。

其次，关于鼓励内退的事情，还有这样一个反馈：

关于内退，说鼓励45岁内退可能不准确，用“逼迫”更合理。原内退待遇是原工资50%的标准。当时发文要求，在2017年12月31日前办理内退的，可以按照原工资50%的标准;之后内退的，还要在原工资50%的标准下调10%。中金的算盘打得可精了。

但引起大家讨论最多以及观点碰撞最激烈的，还是关于中投营业部的IC改革。首先，一位中投营业部的基层员工，表示了自己的正方观点：

IC制度的建立，已经比合并前的“一体化”制度强太多了，之前的制度完全是大锅饭，做业务都没有了动力，此次改革后至少所劳能有所得了，对于真正客户多，贡献收入多的员工来说是个好事，已经有IC年收入接近千万了，这在过去的制度是不可能的。

过去的制度地方领导就像土皇帝，年终奖谁发多少完全是一个人说的算，导致那些不巴结领导业务能力强的人很多跳槽了，而很多员工不想着做业务只想着如何巴结逢迎却一路顺风顺水，没有能力的地方领导靠着把所有利润都交给总部来保住自己的位置，而不考虑给员工提高待遇，给客户回馈，甚至连客户经理的应发提成都要克扣。

也有其他的中投员工，站在了正方这边：

营业部层面，有业务能力的年轻人，还是很乐意整合的，以前在中投平台做不了的事，在中金就可以。以前中投卖了多少坑客户的产品，中金平台好多了。我们常说，不合并，营业部也撑不了几年了，合并拓宽了年轻人的职业前景。当然，知识结构老化，学习能力不强的，以前收入高点的中后台当然不这么想。

包括有中金的员工说到：

其实IC现在好很多。中投的很多业务在接受培训后，进展很不错。

通过我在中间辛勤的搬运，持反方观点的朋友随即传来回复：

这类基层员工应该是从客户经理队伍里走出来的，对于职业营销人员，IC考核的确是个福音。但能否过通过超高的考核标准，却需要考虑。十多年的经验告诉我，大比例职业营销人员在这套考核制度下还是会成为炮灰。他们唯独可以欣喜的是，多年来开发的客户终于可以长期为他们的考核助力。但对于那些一直致力于管理和后台工作的老员工来说，逝去的时光恰恰是把杀猪刀，没有太多机会和精力为自己积累客户资源。市场已经不是以前的市场，这个时候，重新再来是多么的艰难。

至于说中金的产品，跟踪一年感觉也没有什么突出的地方，这套制度很多时候其实是劳无所得。必须给公司创造超额收益才能拿到劳动报酬，不超额的话，干了也是白干，拿的只是可怜的固薪。按劳不准确，应该是按创造利润来分配。不能全然说转型后的考核不好，但也不能说好，因为考核方案设计的真没那么好。

中投最大的问题是管理层不作为，没有担当且吃相难看，剥削底层员工。这家公司公开业务群拍马屁能拍的你起鸡皮疙瘩，一片赞歌。在业务上没有高屋建瓴的顶层设计和战略规划，整天跟在别的券商屁股后面抄袭，不接地气又四不像。以前制度不可能千万收入?那和制度无关，是平台不行。

正方的朋友，根据反方的这条回复内容，也发来了新观点：

如果真的按照中金的考核，创收提成20%，年薪10万，也不过是创收50万，关键是还包括了融资提成，以前这块是被总部坑了的。

所谓后台，就算不合并，也迟早被淘汰，银行，其它券商营业部还需要多少后台?中投的问题是没有人来推动改革，结果都往所谓后台跑，其实是事少责任小钱多，这种情况能持续多久?过去有大把机会让你选择接触客户，只是人们图一个短期的钱多事少。

另外，我恰恰是从后台做起的，从入职第一天，我就知道客户是基础!目前抵触合并的是两类人，营业部的老中后台，总部的40岁以上的部门小领导。总部35岁以下不适应的都跳了，剩下的跳不动了。

反方的朋友，接着回应道：

有一部分是这么个情况。但还有一部分不是。说事儿少责任小钱多，是客观存在但不是普遍存在。还有一些后台人员肩负了不仅仅是后台业务，一个营业部的管理人员，一个人的新增业务量超过四分之一营业部新增业务量，比如资产引进和产品销售。这又怎么讲?

老南方还留下来不少业务好手。即便是能干IC，可谁能甘心就此开始重做业务小弟?即便能做也不去做。在这个公司经过大风大浪的，怎么都能活着。

探讨这些其实都没什么用。这个公司从来不会因为多讨论或者辩论几次就能被改变。骨子里面已经烂透了，管理者没那个水平去把人心和业务归拢。嘴炮没有用。16年轰轰烈烈的讨薪，那贪婪的吃相，早就把大家心搞凉了。

反方另外一名朋友，展开了最终陈述：

对于营业部，最可怜的应该是很多老员工，手下客户资产大几千万，在三四线城市已经很多了，但是在中金的制度下每个月才能拿两千出头的死工资。

真有一个IC接近千万的收入，但就一个。不管是现在的中投，还是别的券商，这些以传统经纪业务为主的，结果就是一大批靠着经纪业务过得很滋润的客户经理，开始做不下去。

我们不是定级么，比如年薪3.6万的，一年必须创造五倍年薪也就是18万的收入才能拿到18万的五分之一，这个收入对应经纪业务的话是50万以上资产客户创造的净佣金，对于一线城市还好，二线以下城市除了50万以下客户还剩多少??

关键词： 券商 决心 体系